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L'action publique se transforme

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Occitanie : la réforme territoriale de l'État racontée de l'intérieur
26.01.17
Occitanie : la réforme territoriale de l'Etat racontée de l'intérieur

Philippe Roesch, directeur de projet auprès du préfet préfigurateur de la région Languedoc-Roussillon-Midi-Pyrénées, appelée maintenant Occitanie, a coordonné la réorganisation de services régionaux de l'Etat dans le cadre d'une réforme territoriale de très grande envergure. La gouvernance, les modes de fonctionnement ont été adaptés et formalisés avec l'appui du SGMAP.

Quand il a rejoint à Toulouse, en avril 2015, le préfet de région pour préparer la fusion des services régionaux de l'Etat, Philippe Roesch avait neuf ans d'expérience en tant qu'adjoint à des secrétaires généraux pour les affaires régionales (SGAR). Directeur de projet de la réforme territoriale, il est également SGAR adjoint en charge du pôle moyens, mutualisation et modernisation depuis le début de l'année 2016. Cette double fonction en a fait le correspondant privilégié du secrétariat général pour la modernisation de l'action publique (SGMAP), qui a accompagné l'Occitanie, la deuxième plus grande région de France.
 

Les nouveaux contours de la région ont amené l'administration territoriale à repenser ses modes de fonctionnement. Pourquoi ?

Philippe Roesch. Passer de huit à treize départements, d'une à deux grandes métropoles distantes de 250 km et la multiplication des interlocuteurs imposaient d'adapter les organisations et les modes de fonctionnement. Il fallait aussi prendre en compte des nouvelles problématiques comme le littoral, la ligne à grande vitesse vers Perpignan...

Le préfet de région a souhaité bénéficier d'un appui du SGMAP pour améliorer le fonctionnement de son état-major d’une part, et, d’autre part, aider les cinq directions régionales placées sous sa compétence directe, DREAL, DIRECCTE, DRAAF, DRAC, DRJSCS*, à partager leurs expériences et à optimiser leur gouvernance et leur organisation en bi-site. L'administration n'est plus gérée de la même manière depuis que les deux régions ont fusionné. Ainsi, les sites régionaux de Toulouse et Montpellier ont tous été spécialisés et les pôles de compétences ont été répartis entre ces deux villes.

* DREAL (direction régionale de l'environnement de l'aménagement et du logement, DIRECCTE (direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi), DRAC (direction régionale des affaires culturelles, DRAAF (direction régionale de l'alimentation, de l'agriculture et de la forêt), DRJSCS (direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale)

 

Quels résultats concrets ont été produits à l'issue des six mois de la mission d'appui menée en 2016 ?

PR. La mission a défini un cadre général comprenant des travaux à mener rapidement et à moyen terme ainsi que des pistes de réflexion plus exploratoires. Parmi les chantiers clôturés, nous avons écrit une charte des relations entre les directeurs régionaux et le préfet. Elle précise les 18 actions à mener lorsque l'un ou l'autre prend ses fonctions. Dans une région à treize départements, les mouvements de personnels sont très fréquents, ce qui oblige à davantage formaliser et documenter nos processus.

Autre exemple, nous avons défini une charte de fonctionnement des services de l'Etat, qui fixe les actions de tous les jours pour les préfets, les directeurs régionaux, leurs adjoints et leurs équipes. Elle répond à des questions très pratiques : le principe de fonctionnement d'un comité d'administration régional, le contenu des dossiers qui lui sont soumis, les sujets qui relèvent d'une bilatérale entre un préfet et un directeur régional, les modalités d'organisation d'une visite d'un préfet sur le terrain...
 

De quelle manière le SGMAP vous a-t-il aidés dans votre transformation ?

PR. En 2015, nous avions déjà réfléchi à notre future gouvernance et nous avions commencé à adapter notre organisation pour être opérationnels dès janvier 2016. Les travaux menés avec le SGMAP étaient nécessaires pour éviter l'épuisement des hommes. Ils ont confirmé que nous étions sur la bonne voie et ont mis en évidence certaines difficultés que nous rencontrions dans la pratique du management à distance. Cela pose des questions d'équipement et de méthode, ainsi une réunion en visioconférence ne se gère pas comme en face à face. Globalement, le SGMAP nous a apporté un regard extérieur utile - nous sommes vite rattrapés par l'urgence du quotidien, une rigueur dans l'application des méthodes pour faire évoluer notre fonctionnement et une meilleure formalisation de nos processus.
 

Vous aviez déjà bénéficié d'une première mission d'appui fin 2015. Quels étaient ses objectifs ?

PR. Ils étaient multiples et très ciblés. L'un d'eux visait à bâtir une foire aux questions en matière de ressources humaines à destination des agents. L'expérimentation menée en Occitanie a permis d'accélérer la production de ce document qui fait référence au niveau national. Autre sujet, le développement et l'expérimentation d'une méthode pour réaliser une étude d'impact RH avec la DRAAF. Cela a contribué à rassurer les directions régionales et à apaiser le climat social, qui était délicat comme dans toute réforme d'envergure. Nous avons aussi pu conforter et affiner notre plan de communication tant interne qu'externe. Nous diffusons une lettre de la réforme territoriale tous les trois à quatre mois auprès des agents. Pour le grand public, nous avons organisé une conférence de presse le 5 janvier 2016, le lendemain de la publication des arrêtés préfectoraux d'organisation des services régionaux de l'Etat. Nous avons été la première région à communiquer et ce fut un beau succès avec plus de 50 journalistes présents.
 

Quels chantiers sont encore en cours ?

PR. L'un d'eux concerne les chambres consulaires et les opérateurs publics, avec lesquels nous sommes amenés à travailler de manière plus étroite. Beaucoup ont été créés ces dernières années et sont souvent pilotés directement au niveau national. Ils doivent s'adapter à la nouvelle région. C'est un chantier qui durera plusieurs mois. Un autre concerne le développement de processus d'innovation et d'amélioration continue notamment dans le cadre des appels à projets du programme des investissements d'avenir. En conclusion, j'insiste sur le fait que pour l'Etat régional, il y a eu une continuité toujours vérifiée du service public. Il n'y a pas un avant et un après la fusion, mais plutôt un fondu-enchaîné.
 

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