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L'action publique se transforme

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After de la transformation : le lean en action dans l'administration
27.10.16
After de la transformation : le lean en action dans l'administration

L'Agence nationale de l'habitat et l'Agence de reconversion de la Défense ont mené des projets d'optimisation et de simplification de processus avec l'appui du SGMAP. Elles témoignaient fin septembre lors d'un After de la transformation consacré au lean dans l’administration. Elles sont revenues sur la méthode adoptée et sur les bénéfices immédiats et à plus long terme.

Ils ont parlé de processus naturellement, mais aussi d'état d'esprit, d'écoute, d'humilité, de confiance, de participation des agents... Le capitaine de vaisseau Martin, directeur adjoint de l'Agence de reconversion de la Défense (ARD), et Fatiha Amrouche, directrice adjointe de la direction de l’expertise et de l’animation territoriale de l'Agence nationale de l'habitat (Anah), ont témoigné des projets qu'ils avaient menés à l'occasion de l'After de la transformation du mois de septembre consacré au lean.

C'était la troisième édition du rendez-vous mensuel organisé par le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP). Les deux premiers avaient été dédiés au nudge et au design des politiques publiques, et le suivant, le 26 octobre, à l'écoute des usagers. Ces rencontres mêlent la prise de paroles d'experts, d’agents de la direction interministérielle pour l'accompagnement des transformations publiques (DIAT), entité du SGMAP, et le cas échéant des témoignages de partenaires qu'ils accompagnent.

Le lean se décline dans l'administration

Depuis une petite dizaine d'années, le lean, conçu à l'origine pour le monde industriel, se décline dans le secteur public. Si les grands principes méthodologiques demeurent, de nombreuses adaptations ont été menées pour adapter la méthode au monde administratif.

Le SGMAP livre sa propre définition du lean transposé dans l'administration : démarche de modernisation participative mise en œuvre par une organisation pour améliorer sa réponse aux attentes des usagers, avec un niveau de qualité et un délai satisfaisants, en engageant le minimum de ressources et en améliorant les conditions d’exercice des agents de l’Etat.

L'Anah identifie douze leviers d'amélioration

Dans le cadre de sa mission d'amélioration de l'habitat privé, l'Anah s'est engagée dans une démarche de simplification et de dématérialisation de ses procédures de demande et de paiement de subventions. Ses motivations sont multiples : harmoniser ses pratiques sur le territoire, améliorer la qualité du service rendu aux usagers et raccourcir le délai d'instruction des dossiers. Celui-ci est en moyenne de dix mois, avec de grandes disparités selon les régions.
 

L'action de l'Anah en 2015

675 M€
d'aides accordées

78 000
logements rénovés

 

Douze leviers d'amélioration intervenant à différentes étapes du processus, dont quatre jugés très importants, ont été identifiés à l'issue de la phase de diagnostic. Celle-ci a été le fruit d'un travail de sept semaines mené dans cinq départements pilotes qui a mobilisé quelques-unes des méthodes clés du lean. Ont ainsi été menés des immersions au cœur des activités d'instruction de dossiers, des enquêtes auprès d'agents, propriétaires et opérateurs, des ateliers collaboratifs pour cartographier les processus...
 

Une vision partagée du processus

« Les ateliers collaboratifs nous ont amenés à nous interroger sur nos pratiques et ils ont permis, grâce à un travail d'animation, de faire émerger des propositions. Ils ont aussi contribué à aligner tout le monde sur des objectifs communs et à mettre le demandeur au coeur des préoccupations de chacun », souligne Fatiha Amrouche (photo).

L'un des mérites de la démarche est de faire prendre conscience à chacun des rôles de l'ensemble des acteurs du processus et de gagner ainsi en hauteur de vue. La réussite d'un tel projet suppose de remplir plusieurs conditions : adopter un comportement humble, donner la parole des agents (ce sont eux qui ont la connaissance pratique des procédures), mener un travail d'animation collective et apporter des preuves d'efficacité. « La coconstruction et l'expérimentation crédibilisent les actions et maintiennent les acteurs impliqués tout au long de la durée du projet », ajoute Fatiha Amrouche.
 

Les trois axes de transformation de l'ARD 

Après une phase de restructuration entre 2009 et 2013, l'ARD, qui accompagne les militaires et leurs conjoints dans leur reconversion professionnelle, a mené en 2014 avec l'appui du SGMAP un projet visant, d'une part, à optimiser et simplifier ses processus et, d'autre part, à pérenniser une dynamique de transformation. « Ce n'était pas un projet technique, mais d'entreprise », déclare le capitaine de vaisseau André Martin, directeur adjoint de l'ARD.
 

L'Agence de reconversion de la Défense en chiffres

200
collaborateurs

80
sites

26 000
dossiers de reclassement
traités en 2013

 

La phase d'observation sur le terrain, associant des entretiens, des visites et des ateliers participatifs, a nourri trois axes d'amélioration : le système opérationnel, l'infrastructure de management et l'état d'esprit et les comportements.
 

Changer les procédures et les postures

Le directeur adjoint (photo) apprécie tout particulièrement le changement de postures qui s'est opéré dans les équipes. « Les chefs de bureau travaillent mieux ensemble et prennent davantage en compte les situations du terrain, souligne-t-il. Ils savaient, par exemple, que des sites ne comptant que trois ou quatre agents disposent de ressources limitées, mais ils en ont davantage conscience aujourd'hui. »

Au niveau des procédures, un travail sur le parcours de reclassement a permis d'identifier et d'actionner 13 leviers d'amélioration. Il s'agit, par exemple, de segmenter le parcours jusqu'alors commun à toutes les situations ou encore d'optimiser l'étape de validation administrative. Au final, la durée des projets de reclassement a été significativement raccourcie : le gain atteint jusqu'à sept mois pour 80 % des cas. Tout le monde y trouve son compte : les ayants droits sont plus satisfaits et l'ARD se concentre sur des tâches à plus forte valeur ajoutée tant pour le bénéficiaire (plus de temps dédié à l’accompagnement) que pour l’administration (recherche prospective d’offres d’emploi et de formations pour élargir le portefeuille des conseillers).
 

Implication des agents et confiance de la hiérarchie

Pour réussir à faire évoluer les modes de fonctionnement, la méthode est essentielle. « Si les agents ne sont pas acteurs du changement ou si la hiérarchie ne met pas en place un cadre de confiance, alors le projet est condamné à l'échec », confie le directeur adjoint. L'ARD s'est engagée à mettre en œuvre rapidement, c'est-à-dire en moins de six mois, toute idée d'amélioration qui serait retenue.

Les initiatives locales sont encouragées et lorsqu'un problème ne peut être résolu, il remonte alors à l'échelon régional puis national. « La démarche encourage le partage de pratiques entre sites, détaille le capitaine de vaisseau Martin. Notre but est d'arriver à un processus cadré, le plus efficient possible. »
 

Le SGMAP, indispensable aiguillon


François Gobillard, directeur de projet au service Appui aux transformations au sein du SGMAP

Le rôle du SGMAP a été jugé essentiel tant par l'ARD que l'Anah. Les agents du service Appui aux transformations, en équipe intégrée avec des consultants spécialisés, ont apporté une expertise lean indispensable et ils ont réussi à se fondre dans la culture organisationnelle, sans pour autant se départir d'un rôle d'aiguillon, indispensable pour remettre en cause des modes de fonctionnement. 

Même si le projet est aujourd'hui achevé, le changement se poursuit encore aujourd'hui à l'ARD. Une équipe lean en centrale, rattachée à la direction, est aujourd’hui dédiée  à l’animation de la démarche et son déploiement, afin de pérenniser les résultats et poursuivre l’amélioration continue. Ceci en lien avec la trentaine de relais terrain qui ont été formés à la méthode.

Les propositions du terrain remontent systématiquement en centrale et les nouvelles solutions sont désormais conçues sur un mode collégial. Du côté de l'Anah, les dix-huit prochains mois seront consacrés au déploiement des nouveaux processus sur l'ensemble du territoire. Le travail de simplification a nourri dans le même temps le chantier de la dématérialisation. Là encore, le SGMAP est mis à contribution.

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